Wellbeing FAQ

La un nivel de bază, wellbeing-ul se referă la o stare de fapt, un status mental intern pozitiv, ce a fost asimilat cu alți termeni, precum satisfacția cu propria viață, bunăstare psihologică, fericire sau calitatea vieții.

Dacă lăsăm deoparte perspectiva filozofică asupra subiectului, astfel încât să nu intrăm în distincții subtile între termenii de mai sus, wellbeing-ul poate fi explicat simplu, ca fiind modul în care individul evaluează, experimentează și apreciază viața, prin lentila propriilor resurse.

Din punct de vedere științific, wellbeing-ul presupune două dimensiuni:

I. Dimensiunea Internă- resursele personale ale individului și scopuri (ex: un corp fizic sau psihic sănătos, robust, lipsit de afecțiuni, înclinația naturală spre afecte pozitive sau negative, reacția la stres, capacitatea de a gestiona diversitatea, nuanțele, etc.) ce are două direcții convergente:

A. Potențialul personal și resursele de adaptare: Iată câteva extrase din activitatea de cercetare: Atunci când pot să experimentez o stare interioară plină de emoții pozitive, când sunt fericit și mă simt împlinit, pot spune că am un nivel ridicat de „psychological wellbeing”. (Ed. Diener, 2000). Aceasta înseamnă nivelul de “echipare” pentru a gestiona diversele aspecte ale vieții. (life-ability). Dar doar această componentă nu este suficientă.

B. Însemnătatea și utilitatea pe care simți că o are viața: Astfel, pentru a completa tabloul, cea de-a doua direcție este dată de faptul că: „…starea interioară că viața noastră are un scop, sens, însemnătate, ceva transcedental, mai presus de sine.” (Gerson, 1976) (utility)

Carol Ryff a dezvoltat un model care se referă la componenta de scop și însemnătate a vieții, definind 6 dimensiuni ale acestei componente a „psychological wellbeing”: acceptare de sine, capacitatea de a gestiona mediul, relații reciproc pozitive, auto-dezvoltare continuă, scopuri clare/viață cu însemnătate și autonomie în fața presiunii sociale.

Atunci când aduc laolaltă și experimentez deopotrivă cele două direcții: componenta afectivă (afecte pozitive prezente și nivel scăzut de afecte negative) și pe cea cognitivă (satisfacția cu propria viață), atunci pot spune că sunt fericit, împlinit. (Caruthers&Hood, 2004).

II. Dimensiunea Externă- cât de propice și favorabil vieții este mediul (livability) (ex: resursele și solicitările job-ului, un mediu echitabil și predictibil, claritate și ghidare, inechități și ambiguități de rol, solicitările din mediul familial, etc.).

Referitor la perspectiva externă, e nevoie să fim conștienți de cât de mare este presiunea pe care mediul personal sau cel profesional o pune asupra individului. Expunerea la situații stresante sau evenimente traumatice, la medii constant toxice pentru om, duce la probleme de anxietate și depresie (Gladstone, Parker, Mitchell, 2004) sau la probleme serioase de sănătate cardiovasculară, diabet sau afecțiuni ale sistemului imunitar (Chandora et al, 2008).

Pe de altă parte, dacă suntem expuși pentru o durată limitată de timp la stresori, adică scurte perioade în care mediul ne este „potrivnic”, acest lucru poate să întărească reziliența. Spre exemplu, copiii expuși la situații moderat-stresante au dezvoltat abilitatea de a gestiona momente stresante repetitive (Khobasa& Maddi, 1999), aceeași situație putându-se observa și în lucrul cu adulții (Solomon, Berger and Ginsberg, 2007).

În concluzie, wellbeing-ul este un sistem amplu definit, o relație complexă și dinamică între solicitările și „generozitatea” climatului și potențialul nostru de adaptare și interpretare a realității, corelate cu scopurile și însemnătatea propriei vieți. Prin urmare, la nivel individual sau organizațional, wellbeing-ul nu este un sistem pe care să îl izolez aseptic și să îl pot influența pe toate dimensiunile lui de manifestare. Pot însă să-mi propun să acționez asupra câtorva „elemente critice” individuale, ce au ca scop echilibrarea și funcționarea ca om, în relație cu obiectivele personale sau organizaționale.

Pentru că, măsurând, pot implementa lucruri de care oamenii și organizația au nevoie, pentru că direcționez eficient bugetele vs. implementez programe „trendy”.

Indicatori precum toleranța la stres sau capacitatea de a-ți reveni după eșec, nivelul de burnout, obiceiurile de sănătate, percepțiile asupra mediului de lucru, relațiile, nivelul de autonomie, resursele și solicitările job-ului, nivelul de implicare și responsabilitate etc., îți pot da indicii despre cât de mare este distanța dintre obiectivele organizaționale și șansa ca ele să se realizeze, cât de conectați, apți și productivi sunt oamenii care trebuie să le îndeplinească.

În momentul în care acești indicatori scorează negativ, performanța este afectată, iar intervențiile de eficientizare a resursei umane prin training, pe zona profesională, nu își ating ținta. Prioritară devine identificarea sursei de dezechilibru și reechilibrarea, pentru a fi în parametri funcționali ca OM, prin programe personalizate de stil de viață.

Studiile (Robertson and Cooper 2010) arată că engagementul poate fi adus la un nivel dezirabil, atunci când este potențat de un “psychological wellbeing” ridicat. Același studiu ne spune că, pentru cei 20% aflați în coada clasamentului ca scor general wellbeing, șansa de a părăsi organizația este de 4 ori mai mare. Tu știi cât încarcă costurile de înlocuire bugetul tău total de cheltuieli (ex: costuri cu recrutarea, pregătirea noilor angajați și durata până când devin productivi)?

“Psychological wellbeing” influențează “engagement-ul” în mod direct, iar climatul organizațional lasă o amprentă emoțională asupra individului, pozitivă sau negativă (emotional bank account).

Un extras de cont pozitiv va impacta în dorința oamenilor de a vorbi despre climatul pe care îl experimentează într-un mod pozitiv, în dorința de a rămâne și de a-și folosi potențialul-competența, în relație cu tine sau de a investi extra-miles. Altfel, oamenii pot alege să părăsească organizația. Tu știi ce ai de pierdut?

Robertson and Birch (2010) ne spun că, dacă organizațiile targetează doar dedicarea și capacitatea de efort discreționar, fără a avea grijă și a încuraja “psychological wellbeing”, inițiativele lor vor fi limitate ca impact. Alte studii efectuate de Towers Watson (Fairhurst& O’Connor 2010) arată că, atunci când cele două interacționează într-un mod consistent, coerent, pot prezice un rezultat bun: cei care sunt “highly engaged” și cu un nivel ridicat de wellbeing sunt mult mai productivi, cei “highly engaged”, dar cu un nivel scăzut de wellbeing, sunt mai predispuși să părăsească organizația.

Work-life-balance-ul este un concept care se referă la modul în care îți gestionezi starea de bine, cum îți investești și împarți timpul și propria energie între cele două planuri: personal și profesional.

Păstrarea echilibrului ține de agresivitatea sau generozitatea mediului, care pune presiune asupra mea prin solicitări (o prea mare diversitate de task-uri, deadline-uri nerealiste, roluri socio-profesionale neclare, ierarhie abuzivă, etc.), dar și de resursele personale de a gestiona aceste solicitări din mediu. Atunci când te simți copleșit, iar unul dintre cele două planuri iese din sfera ta de control, are loc o „revărsare” (spill-over): aduci acasă probleme de la serviciu, sau aduci la job neputințe ori solicitări de acasă.

Spill-over negativ:  Revărsările vin din incapacitatea de a gestiona, la un moment dat, rolurile tale sociale (de tată, soț, fiu al părinților, membru al unui ONG, partid politic, etc.) sau profesionale (ex: rolul de manager, coach, etc). Supra-încărcarea unuia dintre planuri îl inundă ne-ecologic pe celălalt, neputințele de la job „scufundă” planul personal, erodează relația de cuplu, „fură” din timpul personal.

Spill-over pozitiv: Atunci când lucrurile bune, care se întâmplă într-unul dintre planuri, influențează pozitiv celălalt plan. Spre exemplu, o relație armonioasă acasă, un mediu personal suportiv sau cu relații orientate către suport și „vindecare” sunt un sprijin pentru „ostilitățile” de la job sau dau energie pentru a continua. Sau o organizație care adaugă la salariul și beneficiile flexibile ale angajatului și campanii pro-active de prevenție pentru angajat și familia lui, devine o sursă de bunăstare psihologică, de revărsare pozitivă, dinspre companie către angajat.

Atunci când în compania ta nu există interes pentru un sistem care să măsoare nevoile interne de echilibrare individuală, și nici pentru a aplica un chestionar, avem totuși soluția!

Pentru a nu implementa haotic, prin presupuneri, programe care nu au legătură cu nevoia și interesul intern, vă putem pune la dispoziție o analiză a bazei noastre de date din ultimii 6 ani, ce mapează preferințele participanților declinate diferit pe generații (X gen. și Millennials), ținând cont de: tipuri de teme, modalitate de organizare în funcție de obiceiurile sociale, canal de adresare și modalitate de comunicare (tone of voice). Următorul pas? Segmentarea target-grupului din organizația ta, asignarea de teme și „fine-tuning” pentru lista scurtă de evenimente din „wellbeing starting kit”.

Poți începe cu măsuri tactice, pe termen scurt, evenimente care să atragă atenția oamenilor din organizație asupra preocupării pentru starea lor de bine.

Daca însă dorești să intri într-un proces de umanizare profundă a climatului organizațional, atunci este nevoie de strategie și viziune pe termen lung, care să răspundă unor întrebări precum: Cum poate o abordare de wellbeing să susțină obiectivele tale de business? (ex: employeer brand, retenție, dorința de a rămâne în organizație sau de a-și asuma obiectivele repartizate etc.), De ce crezi că este important wellbeing-ul în organizația ta?, Ce spațiu ocupă, de ce este responsabil?, Care este convergența programului tău cu alte inițiative interne?, Care sunt principiile care ghidează abordarea ta internă? Cum este perceput programul, prin lentila transparenței și a echității interne?, Ce cred oamenii din organizație despre wellbeing/Ce așteptări au ei?,  Cum știi că programul are succes și cum îl măsori?

Strategia de wellbeing are nevoie de câțiva piloni, pentru a face un set-up intern corect al programului:

1. Wellbeing „Viziune& Obiective”: Cât de pregătiți sunt CEO-ul, top-managementul și HR-ul să își asume wellbeing-ul ca măsură strategică organizațională și să se implice să-l facă „viu și vizibil”! Care este contextul intern de business și cum legi wellbeing-ul de obiectivele tale strategice? Care sunt valorile concrete ale echipei care „motorizează” intern programul?

2. Wellbeing „Status-Quo”: Aplică intern un sistem de măsurare (wellbeing survey) suficient de complex dar suplu, care să te ajute să desenezi o hartă de preocupări, nevoi și așteptări interne referitoare la subiect.

3. Wellbeing „Masterplan”: Stabilește și activează „stakeholderii” și “endorserii” de proiect, conturează pe baza măsurătorilor planul intern de implementare și comunicare. Masterplan= transformare prioritățià evenimente, așezarea lui în timp 1-3 ani, asignare roluri în echipa de program. Odata ce ai început, adaugă în pachet și un wellbeing dashboard, care să îți arate dacă programul tău curge în albia potrivită. Captează succesul și măsoară datele de impact.

Dacă în interiorul companiei există deja angajamentul pentru o abordare strategică pe termen lung, este de dorit să aplicăm chestionarul pentru întreaga organizație. Astfel, vei avea o hartă amplă a preocupărilor legate de starea de bine și o imagine completă despre unde și cum să fie cheltuite bugetele. Daca însă nu există un angajament clar, pe termen lung, însă există interes pentru a testa eficiența programelor de wellbeing, recomandarea este să prioritizați 3 zone din organizație unde observați/primiți semnale că angajații se confruntă cu presiune ridicată a mediului de lucru, există conflicte mocnite, vedeți manifeste atitudini pasiv-agresive, performanța și/sau turnoverul se află pe un trend descendent.

Aceste top 3 zone sunt „candidatul” perfect pentru a investiga, cu instrumente psihologice, starea de fapt și cum putem interveni prin programe de echilibrare individuală și de grup.

Dacă ar fi să îl definim într-un mod simplist, putem spune că prezenteismul este antonimul absenteismului. Astfel, deși angajatul este prezent în spațiile organizației, în timpul programului de lucru, el este, de fapt, neproductiv. Deși este prezent 8 ore, doar o parte din acest timp este dedicat sarcinilor de serviciu. Cauzele pot fi diverse:

– îmbolnăviri ușoare care nu necesită scutiri medicale, ci sunt „duse pe picioare” venind la job;

– probleme specifice „generației sandwich”- ești prins între grija pentru proprii copii sau părinți care, fie în mod curent, fie în situații speciale legate de starea lor de sănătate, au nevoie de atenția și implicarea ta, iar acest lucru te face mai puțin implicat la job;

– probleme legate de stresul la locul de muncă: inechități, managementul ca autoritate abuzivă, lipsa de satisfacție la job, grad de încărcare mare cu munca, lucru peste program, lipsa de predictibilitate sau insecuritatea job-ului, toate acestea reprezintă un motiv de decuplare de la efortul îndeplinirii sarcinilor.

Prezenteismul este, prin urmare, o formă voită sau mai puțin conștientă de neutilizare a propriului potențial, competență, în relație cu sarcinile curente de la job. Aceasta are drept rezultat o productivitate scăzută sau chiar pierderi pentru organizație. Într-un studiu organizat de RobertsonCooper în UK, 28% dintre angajați au raportat o formă de prezenteism, iar acest procent crește până la 38%, atunci când angajatul are niveluri scăzute de wellbeing.

Reziliența este acea trasătură de personalitate care, atunci când ești față în față cu dezamăgirea, eșecul, ceva ce îți este opozabil, o traumă sau o sursă constantă de stres, îți dă putere să îți revii, să nu rămâi doborât, ci să ai resurse pentru a-ți continua viața într-un mod funcțional.

Este acea capacitate de a te recupera, de a-ți reveni la starea inițială (bounce-back ability), pe care o aveai înainte ca unul dintre evenimentele descrise să se manifeste. Psychology Today definește reziliența ca fiind capacitatea de a te ridica de la pământ și mai puternic, atunci când viața îți administrează un „knock-out”. Reziliența este uneori asociată cu puterea mentală. Aceasta din urmă, însă, este o trăsătură care îți oferă capacitatea de a lupta cu optimism și încredere cu acele situații de presiune.

În timp ce puterea mentală arată cu câtă îndârjire lupți cu o piedică, reziliența îți arată cât de capabil ești să îți revii în urma acelei situații potrivnice.

Cei care au un nivel bun de reziliență sunt mai înclinați să fie mai rezistenți la stres, au capacitatea de a genera mai multe emoții pozitive și de a le gestiona mai bine pe cele negative, mai orientați către rezolvarea de probleme, o abordare mai degrabă pozitivă a aspectelor vieții, o predispoziție mai mică la boli și un sistem imunitar funcțional.